口述：王佳芬
采訪：李正清
整理：李正清
時間：2015年9月25日
我是一個工人家庭的女兒，兒時只有將來做老師、成為勞動模范的夢想。在一生中的每一個崗位，我從不敢有任何“野心”，只是想在每個崗位上都做得最好。從1968年下鄉去市郊農場，到1990年回到上海，我以花季的憧憬、青春的熱情和壯年的成熟，書寫著那個年代知識青年的瘋狂、迷惘、痛苦、掙扎和思考。當時我剛從市委黨校“跨世紀中青干部培訓班”畢業，在面臨繼續做官員還是干企業的選擇時，我毫不猶豫地選擇了后者。1992年2月8日，春節放假期間，我接到時任農場局局長羅大明的一個電話，決定了我此后15年的“光明之路”。
實施多元化戰略，不找市長找市場
20世紀90年代，趁著改革開放的東風，市政府開始實施解決上海人民“喝奶難”的實事工程。1992年我任職牛奶公司總經理后，就開始制定企業的發展戰略構想：以市場為導向，創國內一流，與國際接軌，外引內聯，立足上海，服務全國，面向世界。
上任1個月，在公司5樓會議室中，我面對聚集一堂的全體中層干部發表了兩個小時的“施政綱領”。我對解放思想的具體化表述，深刻地觸及每個人的靈魂；對牛奶公司在改革開放新形勢中必須變革的分析和判斷，讓人們聽了感到很震動。從現場人們眼中的興奮、疑惑，以及會后職工紛紛給我打電話，等著要求和我談話的情況看，我知道我的演講獲得了成功。很多年后，牛奶公司的老干部、老同事依然對我那次報告津津樂道。
在變革的大時代中，創新和變革是做得最好的保證。企業唯一不變的就是不停地變！我一直把“用自己的今天超越自己的昨天”作為座右銘。唯有改變自己、解放思想才有出路！而我將牛奶公司改革發展的要義概括為“不找市長找市場”。因為我堅信，這是我對未來的正確判斷。
老牌國營牛奶公司已經如坐針氈。代表公司60%生產力的二廠、三廠在市政府的規劃地圖上，已經明確要改建未來的上海圖書館和上海證券大樓了；在市區的5個牧場也都遇到市政規劃的紅線，要在短期內搬走；郊區小牧場紛紛“揭竿而起”，自己組織牛奶生產，開始和我們爭奪市場；新引進的生產設備因為原來區域化小而全的生產布局，面臨吃不飽而虧損的局面……更大的問題來源于體制，我已強烈感覺到在市場競爭的環境下，我們這樣一個行政性的管理公司和開放的時代開始格格不入。
早期的牛奶公司遍布上海市區，現在浦東陸家嘴金融開發區內最繁華的一塊土地，曾是牛奶公司的第十一牧場，占地102畝。在浦東大開發的背景下，該牧場需要拆遷，政府征用的補償是在遠郊再建一個同等規模的牧場，等于每畝地才補償30萬元。這時我打起了一個算盤，那片土地如果等做完“六通一平”后出售的話，每畝可以賣到上千萬元，中間有著驚人的利潤差異。而更加幸運的是，當時牛奶公司是上海大型國有企業之一，為什么我們不能主動參與開發呢?我們在上海一共有10個這樣的牧場，如果經營得當，便會有巨大的機會。
于是我馬上做出了“你規劃我開發”的戰略調整。1992年3月25日，我請浦東新區規劃局領導統籌考慮了牛奶公司在浦東的開發。又邀請全國同行參與浦東“你規劃我開發”中的定位和行動方向；4至5月份，又請市規劃局領導對公司在浦西的所有地產和房產資源做出規劃。方向一定，我立即招兵買馬，成立房地產公司，自此打響了一場轟轟烈烈的以房地產開發為主的自我調整戰役。當時定下兩條原則：第一，土地開發房地產的所有收益，不能用于公司的日常開銷和人工費用，必須全數用于公司對未來的投入；第二，開發房地產不僅是基于城市規劃的行業性調整，更是對現有資源的充分利用。我們在用好現實資源的基礎上再進行人事改革。據此，我還提出了包括“三個人的活一個人干，拿兩個人的工資”等一系列新的薪資政策，鼓勵大家多干、苦干。
進軍房地產開發和新工資制度出臺后，公司內部炸開了鍋，很多人嘀咕著公司的多元化戰略，質疑干嘛不好好生產牛奶，跑去開發房地產?這樣是否會陷公司于混亂?各種意見相持不下，我卻暗地里高興，因為我已經看到了公司的未來。這兩步棋一走，整個牛奶公司便活了，我們不僅贏得了時間和資金，更為今后的調整把握了先機和環境。
從調整布局開始，開始專業化整合
從計劃型公司轉向市場化公司，意味著公司總部將不再是機關部門，而轉換成承擔經營責任的盈利指揮中心，直接負責經營和配置資源；下屬的法人單位必須按照公司的專業化要求，成為成本最優化的大車間。這樣的轉變意味著工作思路、方法和作風都必須做出根本性的改變。我把行動目標設定為實現適合現代工廠需要的滿負荷生產，以及讓消費者可以買到他們需要的牛奶。
改革首先從調整布局開始。我在統籌審視了牛奶公司的現狀后，制定了一個實施計劃。因為乳品二廠已經從市區遷到了吳中路，且已實現了廠房和設施的更新，就把一廠和三廠日產30萬瓶奶的生產能力全部轉移到那里，再把第六、第七和第十一牧場的乳品加工能力也轉移過來，形成二、八廠生產牛奶，一廠生產酸奶，三廠生產奶粉，五廠搞合資的全新專業化生產布局，徹底改變由歷史形成的上海區域化供應的局面。
其間，我用壯士斷腕般的決心，果斷關停了一些迫于形勢不得不拆遷的工廠。雖然一些主要領導干部思想上有顧慮，但是在再三說明情況和分析得失后，還是很快做通了他們的思想工作。此外，在這個過程中，我提拔了兩位有經驗的廠長來負責銷售工作，公司的副經理呂公良直接擔任生產銷售總負責人，建成了覆蓋全市的牛奶訂送銷售網絡。如此一來便基本穩定了銷售問題，從而使我有精力處理生產集中和品牌集中問題。
此后的整個夏天，公司動用了所有的銷售力量，在全市范圍內鼓勵消費者訂奶，而且以之后一廠上馬生產的酸奶為公司的主打產品，并鋪貨到每家超市。效果是顯著的，僅酸奶銷量就從十多年來始終徘徊在夏季2000噸左右的規模基礎上，實現了翻番增長。面對銷量擴張引起的生產瓶頸，我果斷調整牛奶公司生產部的副經理包金娣到一廠救援。1993年，僅酸奶產量就達到5000噸，年底總結的時候一廠干部職工無不歡欣鼓舞。
生產專業化集中后，各自為營的品牌就顯得格格不入了。從1956年公私合營以來，牛奶二廠沿用了當時從益民食品廠轉過來的光明牌奶粉品牌，而其他各廠也都有各自的品牌。在短缺經濟的年代喝牛奶要憑票，找票還要走關系，品牌當然可有可無，但1993年的形勢已然與前大不同了。在牛奶公司廣泛的對外交流中，我對品牌的感覺和認知發生了巨大變化。尤其是在合作外企達能堅持要我們付2．5%的品牌使用費的爭論中，我開始領會到品牌在市場經濟中所起的看不見但極有價值的作用。
當時公司有“光明”和“滬光”兩個國家銀質獎品牌，這無疑是筆巨大的財富，但我們卻只能保留其中一個。在經過多次探討與研究后，我們決定在乳制品上統一使用光明品牌。沒想到我認為理所當然的事竟然阻力重重：作為光明品牌擁有者的二廠，不愿讓其他廠使用光明品牌，他們的理由是質量由誰來維護?而三廠廠長是全國享有盛譽的奶粉專家，滬光品牌凝聚著他的全部心血，為爭取評選國家銀質獎他們也曾過關斬將，何況滬光牌奶粉也是上海的暢銷品牌，所以他們管理班子也斷然拒絕接受光明品牌。至于其他工廠也對各自的品牌戀戀不舍。
但如果不能統一品牌，聚焦使力，根本無法在未來市場立足，這是原則問題。因此我頂著巨大壓力，先和二廠議定：使用光明品牌必須簽合同，合同上要詳細寫明品牌的質量和產品要求，有必要時二廠可派出質量管理員。“必須做到統一光明品牌，如果有質量問題必須要由你們負責！”同時，我也斬釘截鐵地通知三廠：“必須使用光明品牌，你們的滬光情結能理解，但只能有所保留。”在我強行推動下，品牌整合啟動了。可等到宣傳時，當時的財務經理找到我說：“王總啊，你要買牛買地買設備，我提著現鈔跟著你立即付錢，這是在為公司撐家當。可做廣告是把錢扔在水里，這怎么能給呢？”我氣得一時語塞。這是典型的短視，是企業發展戰略的大敵。幾經周折，光明品牌終于在種種“斗爭”中成長了起來。
實施人才戰略，不斷開拓前進
“正確的路線決定以后，干部就是決定因素！”而公司的發展太需要合適的干部了。我急著建立一個優秀人才脫穎而出的機制，我遵循的唯一原則是：公司發展是用人之機，只要你肯干能干，我一定用你！
1992年，加拿大和中國農業部聯辦的奶牛育種項目開始啟動，上海有幸成為3個基地之一。抓住這個契機，我先后在5個基層單位嘗試了總經理(廠長)競爭上崗。育種中心主任年事已高，我決定在內部以競爭上崗的方法確定。當時有13名干部和年輕人積極報名競爭，競崗演講的水平和激烈程度遠超我的預計，不但選出了大家滿意的主任，而且其余12位候選人也都成了后備干部人選，陸續得到重用和提拔，更重要的是我們開創了人才提拔和發展的機制，也為進一步改革找到了運作的方向。
隨著對公司的深入了解，又一個想法開始在我心中醞釀：牛奶公司剛從計劃經濟體制轉過來，大多是幾百人的中小企業，都是黨政兩套班子的管理體制，如果變成黨政合一、專注經濟發展的班子，廠長兼書記再加上一兩名副廠長，完全可以組建一個精簡高效的管理機構。幾經考慮后，我決定從最大的企業乳品二廠先行突破。
1992年8月，我組成6人工作組并帶隊進駐乳品二廠，找干部談話，聽取工人意見，設計工廠的管理結構、員工的工資結構和管理班子的組成結構……我的工作側重點就在管理班子的改革上。第一步，我找當時的黨總支書記，說服他接受黨政一肩挑的管理模式，讓他擔任黨總支副書記兼副廠長，他很配合。第二步，我說服公司黨委會，最終黨委會也通過了。第三步，我請羅大明局長來公司當著大家的面表態：“千人以下的工廠都可以執行黨政一肩挑的模式，二廠也在此列。”
我在實施分廠制時，為了讓有能力的年輕干部有展示的舞臺，就把原來十多人的黨政兩套班子精簡為4個人的精干班子，把原來157人的工廠管理層精減為57人。二廠改革取得了成功，管理機構“消腫”后，我們又推行一級聘用一級的直線匯報制；推行少用、不用副職的經理負責制。改革比預期的更有效，二廠成了公司改革的一面旗幟。
人事改革的最后一戰是改變干部的身份，這也是當時特定社會環境下的一項嘗試。隨后，我又在全公司推進黨政兼職的管理體制改革，雖然在推進過程中，公司的專職黨委干部在感情和理念上都需要理解適應，在具體的人事安排上也常有爭論，但人心思變的主流不可改變，鄧小平領導的改革大潮勢不可當。當時采用的是干部終身制，只要市委組織部里有一張干部履歷表，就永遠是干部編制。黨內已經開始鼓勵干部能上能下，但我認為如果沒有制度保證，那“能上能下”只能是紙上談兵。而我理解的市場經濟，需要在動態中優化整合資源，其中最重要的是管理者資源，聘任制就是雙向選擇的一種最好的優勝劣汰制度。
公司更名為光明集團后，開始在市場化的大潮中獨占鰲頭，其中很重要的一個原因便是我們率先進行了體制改革。先進的領導體制直接推進了生產力的發展，黨政一肩挑的廠長負責制，也使個人重任在身沒有退路，他們能更專注于企業的發展，更快速地應對市場。新體制煥發出的活力，帶領公司不斷向前發展。在加減并舉的改革下，我上任后的前三年，公司員工精減了1/3，干部換了60%，機構變化了50%，但換來了公司積極發展的新局面。其間曾有人來信提意見，但沒有過對抗性的投訴；有群眾來訪，但沒有過激的沖突。1995年，市勞動局和人事局的領導到公司調研后，送給我們4句話：有情操作，過細工作，領導帶頭，以身作則。當時我最喜歡的座右銘是：我所從事的事業不是為了超越別人，而是為了超越自己，用我們的今天超越我們的昨天。
啟動華東戰略 進入全國市場
隨著改革開放向縱深發展，我的目光也開始延伸。牛奶公司要借力改革開放大發展的機遇，在空間上要立足上海，走向全國，進入全國的大市場大流通；在時間上要用5年，使銷售收入增長到50億元，等于再建4個現在規模的牛奶公司；在范圍上要發展主業，多角經營，形成牧工商房四大支柱產業；在目標上，努力建成乳品業全國最大和一流的公司、奶牛業成為全國的技術育種中心之一、商業房產業要在上海有規模有影響力。
從上海出發的150公里半徑涵蓋了物流輻射的最經濟成本，在這片范圍內的16個城市是第二個五年重點開發區。公司組織了專門隊伍，有計劃地從杭州、無錫、張家港開始調研和開設便利店。當在張家港這樣十幾萬人口的新興城市發展到30多家時，連我自己都不敢相信，這可是當年開了三家店就覺得已經飽和的地方啊。實踐告訴我們，企業的發展需要發展的眼光，開放的眼光，創新的眼光。
2005年10月是我們進入華東市場10周年的日子，我們召開了隆重的紀念會議，開拓華東的創業者、進攻華東的先鋒者、堅守華東的捍衛者，濟濟一堂共話發展。10年間，我們重兵部署了4個工廠、72個銷售公司(辦事處)、13家物流中心，發展了3萬頭奶牛、550家可的便利店，7000名員工服務著這塊中國最富庶的沿海地區、2億先富起來的消費者。華東已經是光明品牌最亮、利潤產出最多的地區，也成為光明進軍全國積累財力、人力、經驗和必勝信心的地區。
從1998年起，根據公司的發展戰略，我們開始進軍大都市，在大城市布局“銷地產”的工廠和銷售公司。第一批目標就定在歐共體首批援助過的、奶業水平相對較高的大城市北京、武漢、重慶、西安、廣州。我們采取和當地第一品牌的乳品公司合資的合作方法，又開始了向全國發展的主動進攻之旅。
2000年，我又請來了中國著名的經濟學家周其仁，繼續為奶源基地的政府領導和基地經理講課培訓。奶源部在地方政府的支持和幫助下新建了130多個遍布牧區和部分農區的奶站，在培訓科學養牛的過程中，使之成為光明最大的優質奶源基地之一。在農業部支持下，我們又新建了世界級水準的奶牛育種中心。2000年，奶源部改制為光明乳業控股的經營者持股公司，以總經理為首的30多人的經營團隊持股20%。他們在提供全國化技術服務的同時，開拓的新業務占了2／3。一批懂技術有思路的員工被提升、被重用，他們活躍在全國的牧場、奶農中。特別值得稱贊的是，他們針對上海夏季奶源短缺這個幾十年懸而未決的老問題，提出了市場化經營“北奶南調”的新思路：在6—10月的夏季，幾百噸原料奶源源不斷送到上海：冬天將武漢多余的奶源調到西安，將江西貴州的奶源調到廣州……在全國大舞臺上大顯身手。
走向全國的路是自己選擇的。10年的發展如此波瀾壯闊、驚天動地，這10年給了我太多的快樂、幸福、憂傷和痛苦，這10年又過得如此充實、厚重、精彩而艱難。10年中，我們的銷售額增長了7倍，其中上海以外的占71%，利潤最多時達到3億多，增加了10倍。我們在全國21個省區建有25個工廠，奶源基地遍布16個省。10年間，上海的光明升格為全國的光明。光明牌成為中國馳名商標，并連續多年被評為中國名牌。而在這10年中，我的戰略性布局，我在實踐中敢于主動調整和創新的經驗和教訓，為公司持續健康發展而建立的運營管理系統、信息資源管理系統和風險監控系統，是我為公司作的最大貢獻。