編者按：2018年是我國改革開放40周年。40年櫛風沐雨，40年砥礪奮進，40年成就舉世矚目，40年歷程艱辛探索。上海是中國改革開放的窗口和縮影，“排頭兵”“先行者”，為慶祝改革開放40周年，反映上海在40年來許多鮮為人知的先行先試改革開放往事，中共上海市委研究室組織全市各黨史部門，在各方大力支持下，組織編寫了“上海改革開放40年口述系列叢書”，旨在通過親歷者的口述，收集和保存上海改革開放的歷史資料，為中國特色社會主義新時代改革開放再出發提供有益的借鑒。本文經澎湃新聞首發。

　　

　　澎湃新聞劉箏圖

　　

　　楊兵

　　口述：趙仁榮（曾任華亭賓館黨委書記兼董事長）

　　楊兵（現任華亭賓館有限公司黨委書記兼副董事長、總經理）

　　采訪：傅亮、曹青、王穎秋

　　整理：傅亮、王穎秋

　　時間：2018年3月15日

　　1983年8月28日，在徐家匯西南端，初秋金色的陽光中傳來陣陣響亮的打樁聲，華亭賓館在此打下了第一根長44米的基樁，從此，這里夜夜燈火通明，建設熱火朝天。當時，人們并不知道這里即將出現的，是一座為徐家匯增添繁華、為改革開放中的上海樹立新地標、展現新形象的現代化豪華大飯店。

　　“客房荒”催生大手筆

　　華亭賓館是上海這座大都市在改革開放進程中，面臨旅館業客房奇缺的窘境而呼之欲出的。上世紀80年代初期，國門打開，海內外各方面人士大量涌入上海，問題隨之凸顯：一房難求！上海當時擁有錦江、和平等十大飯店，然而再加上其他大小旅館，全上海總計只有4000多間客房符合接待外賓條件，所以面臨著非常窘迫的“客房荒”。說來也許難以置信，外國游客團隊到了上海，竟然紛紛滯留機場、車站，進不了飯店，接待部門只能用大巴士把客人送往遠郊的招待所、兵營，送往蘇州、無錫，甚至用飛機把客人送到南京去過夜，第二天一早再接回來。記得那時，國旅總經理親自出馬到機場打招呼，是流著淚跟客人們講：對不起，我們實在是沒地方住了，求大家原諒！

　　為了解決上海對外接待的瓶頸問題，經國務院批準，市政府決定加快飯店建設步伐。當時正好也是鄧小平同志提出要大力發展旅游，決定要在北京、上海、廣州等地建六大飯店，華亭賓館就是其中之一。當時僅華亭賓館一家就規劃要建1000間以上客房，這是很大的規模，一下子就能解決來上海的旅游外賓沒地方住的問題；第二，既然建了，就要拿出“大手筆”，要建一流標準、國際豪華級、現代化的大賓館，結束上海沒有國際標準的豪華級飯店的歷史，跟國際接軌。

　　

　　建成后的華亭賓館。

　　華亭賓館的建設，選址要求很高，一是占地面積要足夠大，二是必須動遷少，而且要市政配套設施齊全，水、氣、煤、電，供應量匹配，這樣就可以保證項目既能降低預算，又能盡快建成使用。經過近兩年反復選址，最后，位于漕溪北路、中山西路拐角處的這塊“風水寶地”，終于“當選”！這個地方占地1.96公頃，面積夠大，卻只有123戶居民，以及一所小學、一個幼兒園、一家電線桿制造廠和一個修車行，動遷比較簡單，配套設施也比較齊全。

　　更重要的是，徐家匯是上海市的西南門戶，交通便利；加上徐家匯是歷史上中西方文化交流的發源地，明朝徐光啟就在這里把先進的西方文化、科學吸引進來，現在，對外開放是繼承了這個中西方文化交流的歷史傳統；徐匯區還有很多小洋房，是政府機關的住地，上海很多歷史名人、文化名人都聚集在此，歷史文化底蘊也比較深厚。

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　　苦干巧干迎春色

　　華亭賓館的建設，在上海飯店業中是開創性的，因此也面臨不少困難與挑戰。可以說，華亭賓館的創建過程，就是一個摸索、學習、開拓的過程，是“苦干加巧干”的展現毅力與智慧的過程。

　　當時遇到的第一個大困難就是資金。改革開放初期，百業待興，政府不可能拿得出這么大一筆資金，所以建設資金要全靠銀行貸款。在市委、市政府的支持下，我們通過多次談判，終于得到中國銀行上海市分行的全力支持，全部貸款是8206萬美金，另加100萬元人民幣。這在當時可算得上是大數目！

　　第二個困難是規劃設計。當時我們認為賓館只要有飯吃、有房間住、還有洗澡，就已經非常滿足了；但是對現代化豪華的國際水準的大飯店到底怎么設計、怎么建造也不懂。所以我們樹立了一個概念，就是邊干、邊學、邊請教。華亭賓館最早的設計方案，是通過“友請關系”，花了很少的代價，請了香港的一個建筑師事務所拿出來，我們根據這個方案，廣泛征求各方意見，集思廣益，最后再通過華東設計院、上海建筑設計院來擴充完成的。華亭賓館的設計，功能齊備，布局合理，一樓大堂做什么，二樓做什么，三樓做什么，娛樂、康樂部放在什么地方，舞廳放在什么地方，游泳池放在什么地方，都有專業化的設計理念。所以說，這是改革開放初期，上海最早出現的符合飯店現代化需要的專業化設計，引領了當時的潮流。直到現在，很多飯店、旅游院校的教科書，還把華亭的設計作為經典教材來講解。

　　還有一個很大的困難，就是工期緊、要求高、任務重，當時要求四年內建成，那么大一個體量，總建筑面積十萬平方米以上，主樓有八萬多平方米，二號樓一萬多平方米，還有洗衣房、機房、鍋爐房等，連成一體。還考慮到抗震的需要，華亭的地基板塊特別厚重，從南到北分三大板塊，要求施建的鋼筋水泥板塊，厚度達到了將近一米。華亭賓館這座大樓就“坐”在大板塊上，穩穩當當。

　　記憶深刻的是，籌建處就借在附近一個高層民居的地下室，場地狹小，百來人辦公十分擁擠，還沒有食堂，甚至連廁所也沒有。當時，總指揮王力同志指揮大家一起，日日夜夜在這里奮斗。很多建筑材料要進口，需要談判、要定合同，運來以后還要驗收、要存放，都要在那個地下室里解決。好在當時同志們都有一種奉獻精神，吃飯就是干糧加開水，自己買面包啃，女同志就到附近居民樓或商店借上廁所。

　　在施工過程中，我們統一現場指揮，建章立制、嚴格管理。那么大的工程，沒有太多的差錯，全憑同志們一顆火熱的心，把這個工程，一步一步地搞下來。比如蔣高恩同志，他是當時上海市第七建筑公司在這個項目里的總負責人。工期緊張，工藝、供應碰到很多困難，他決定把土建工藝流程進行優化改造，改了以后，節省了建造資金1000萬人民幣！他是全心撲在工作上，有一天半夜，突然刮風下雨了，由于工地上鋼筋水泥剛剛澆筑完成，他剛睡下去，馬上跳起來一頭扎到工地，帶領工人把草墊蓋好；還有一次，他90歲高齡的母親病危，他實在走不開，最后到了追悼會的時候，才去見了老母最后一面。內心留下了遺憾，都是為了工程。

　　在大家的奮斗下，華亭賓館提前了將近一年完工，后來還獲得了中國建筑業協會首屆魯班獎，也被評為上海市十大優秀建筑之一。這個飯店，是很多同志奉獻精神的結晶。

　　華亭人在奮斗與奉獻中，也體現了智慧。由于上海從來沒有這樣標準的大飯店，所以如何組織和建設一支專業的人才隊伍來運營，也是一個難題。當時我們考慮，等建好以后再來招人，來不及。于是，在解決施工工程問題的同時，就未雨綢繆，開始了人員培訓，這在當時教育體制、人員流動體制還較陳舊死板的狀況下，不是那么簡單就能做到的，當時我們聯系了上海分布在各區的六個職校，招收了1200名中學生。六個職校，三年定向培訓，畢業以后出來，差不多正好飯店建成，馬上就能上崗了。

　　華亭的智慧，還體現在追求和諧生態環境理念的超前上。華亭賓館所處的位置是中山西路和漕溪北路的交匯口，有半圓形的弧面，拐角對面是圓形的萬體館，旁邊又是一個六角形的游泳館。如果在這里建一個直上直下的建筑，就不協調。華亭賓館用了一個S形的形狀設計，圓與弧形，在中國文化的概念里頭，是圓合，又與民族風格協調起來。所以華亭建好以后，跟周邊環境建筑物相協調，相得益彰，確實非常漂亮。其次，還兼顧了與當地民居相協調。華亭邊上，漕溪北路有九棟70年代末建的居民樓。我們S形的設計，每三層收進一個臺階，建一個花園房，使得它們對高層居民沒有任何影響，沒有擋住民居的陽光。這樣人性化的理念，出現在30多年前，實屬不易！

　　經過39個月日夜奮戰、精心施工，擁有1020間各種客房的華亭賓館，于1986年11月29日正式建成開業！這座崛起的S型建筑，恰似英文的Spring（春天）的開頭第一個字母，意味著華亭春早，也象征著改革開放時代上海旅游業春天的到來。

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　　敢為人先的“華亭模式”

　　華亭賓館剛開業，我就赴任黨委書記兼董事長，我感到要做好這個工作，需要一些勇氣和膽魄。為什么呢？

　　按照市政府審批同意，華亭賓館聘請了國際著名酒店管理公司，引進“喜來登”品牌管理和先進理念，在上海旅游飯店行業率先嘗試“國有體制不變，管理體制全變”，成為改革開放中上海誕生的第一家中外合作管理的國際性酒店，創造了將所有權和經營權徹底分離的“華亭模式”。

　　這在滬上是破天荒第一次，難免遭受傳統觀念的重重質疑。當初要興建華亭賓館，輿論壓力就很大，說：中國自己不富裕，為什么還建那么好的飯店，而且用美元來建，用來招待洋人，為洋人服務，太奢侈了，這樣做值得嗎？有必要嗎？現在，又要讓外方來管理，引起了更大的反對聲：“國家投資的飯店，為何花大錢請洋人來管理？”“為何要受洋人管制、欺壓？”“我們老百姓的月工資才六、七十塊，他們要三、四千美金，怎么受得了？”許多人都想不通，說我們“崇洋媚外”，所以壓力更大。

　　但是，選擇中外合作、外方管理，這是一個勇于嘗試、勇于改革的決策，的確是有充分的理由：一是喜來登有成熟的營銷資源和國際渠道，所以華亭一開業，就能順利進入國際市場，在全球80多個國家、500多家喜來登飯店的客人，可隨時預訂華亭，一個電話、方便入住，大大提高了華亭的客房出租率；第二，喜來登擁有豐富的經營管理經驗；第三，這個模式下的華亭賓館，就是一個最好的現代飯店人才“實戰培訓”中心。所以，聘請喜來登管理，我們的目的很明確，就是為了學習管理經驗、培養管理人才、提高經濟效益。

　　目標既然明確，就要頂著壓力上，拿出敢為人先的勇氣。我就是在這樣的決心支配下，帶領黨委班子承擔起艱巨的使命。我們明確告訴中方員工，我們沒有管理大飯店的經驗，花大錢請人管理的目的就是學習經驗、培養人才、提高效益；但是，實行所有權和經營權分離這樣一種經營模式，并不是說我們就一昧“崇洋媚外”，也不意味著當一個“甩手掌柜”，而是要摸索建立一套合理的制度來保障改革的順利進行。這樣的實踐，是在上海市國有企業開始進行體制改革之前就開始行動起來的，應該說，在上海旅游飯店行業是一個首創，也是一個成功的先例。

　　為什么說成功呢？華亭作為國有企業，對國家的政策方針，當然需要牢牢把關，守住國家的利益，但同時，引進先進管理經驗、培養現代新型人才，也需要我們讓這塊“試驗田”開花結果。因此，我們實行了董事會領導下的總經理負責制，經營和管理是由喜來登這個團隊全權負責，但另外還有黨、工、團都健全的組織，明確由大家一起在互相了解和理解的合作中，合力把工作干好。

　　當時，我就旗幟鮮明地提出：黨委就應該公開亮相，黨組織的活動都應該正常進行，但是活動要有利于企業的經營管理，而不是給外方帶來麻煩。我把黨委、工會、團委的人，介紹給外方總經理，他開始有誤會，以為工會是與西方一樣跟企業“對著干”的，我們說不是的，我們的工會是配合做工作，請工會來組織群眾，一起來把事情完成好。所以在不影響生產經營的情況下，合理安排黨的活動、工會的活動、團委的活動。到后來，外方也逐漸理解了，曾經跟我們講，我們原來不知道黨委、團委是干什么，慢慢理解以后，知道了我們的目的，是跟他一樣要搞好企業，提高企業經濟效益。甚至有些大的活動，突如其來的事件，包括搶險，他們看到共產黨員一個個都爭先上去，感覺真是不錯。所以，第一任外方總經理離任時，曾經握著我的手說，我在華亭賓館的工作，沒有共產黨組織支持，我做不到那么好。

　　

　　1986年，華亭賓館籌建組主任王力代表華亭賓館與喜來登公司簽訂管理合同。

　　當初，與喜來登簽訂的管理合同，一共有厚厚的將近100頁，包括員工的工資、福利、待遇，非常詳細，也是我們過去從未見過的。合同確定，哪些費用、多大范圍之內，外方可以批，多少范圍之內，外方不能批，要報董事會；年度計劃、設備更新改造計劃、年度預算計劃、利潤計劃，都要報董事會審批，審批同意以后執行。平時我方就放手讓外方做，按照管理合同來衡量，這對我們也是學習過程。

　　新體制帶來了新的理念，站在敢為人先的前端，需要我們與外方“磨合”出一套行之有效的模式。我們跟管理方每周碰一次頭，共進午餐，溝通情況，我們把通過黨、工、團收集的中方員工的意見、建議，報給外方，供改進工作時參考；而外方有什么需要黨、工、團配合的，我們就盡量做思想工作。作為實踐的責任者，黨組織做好了兩件事，一個是讓西方管理者了解、適應中國的國情，另一個是倡導中方員工，也要適應西方嚴格的管理制度。通過這兩個思想引導工作，在十年的外方管理當中，我們合作、配合得非常成功，中、外員工都很滿意。

　　1987年秋天，應國家旅游局邀請，國際旅游專家費雷羅來華亭賓館考察后評價說：“華亭賓館是我考察過的賓館中最好的一家。華亭作為中國第一流的賓館將是毫無異議的。它體現在兩個方面，一是設施豪華、先進、齊全；二是服務水準上乘。”華亭還被國際旅游權威雜志《康達耐斯特》和《華爾街日報》評為“世界最佳飯店”和“上海最佳商務飯店”。

　　實踐證明，“華亭模式”在學習經驗、培養人才、提高效益三個方面都取得了應有的效果和成績。僅在華亭賓館實行中外合作管理的十年中，就一共接待了300多萬海內外客人，創收20多億元，上繳稅收1億多元，還貸本息達7000萬美金、1200萬元人民幣。華亭用事實說服了原先不贊成引進外方管理的人，也提供了一個現代化飯店管理的典范和樣板，為亟待提升與發展的上海旅游飯店業，起到了帶頭示范作用。

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　　零的突破與刷新

　　作為上海規模最大、開業最早的五星級大飯店，華亭賓館不僅結束了上海沒有國際高星級飯店的歷史，實現了零的突破，同時也是對傳統企業管理模式的突破，更是對徐光啟締結的東西方文化交匯在改革開放年代的歷史性突破。

　　華亭剛開業時，你能在前廳看見：無論是服務生、還是工作人員，天天都穿著漂亮的工作服上崗，西裝、領帶、裙子、皮鞋，都是配好的；客房部也有統一的布裝、布鞋。不同的部門，我們當時設計了24種不同式樣的工作服。在當時的上海，絕對是一道亮麗的風景線，給上海旅游業帶來了新氣象！

　　舉一反三，華亭創造了上海旅游業很多“第一”的記錄。

　　早在1987年，華亭就率先實行全員勞動合同制，這在當時上海國有企業中，具有開創性。所有員工都必須簽訂合同，并遵守《華亭賓館員工手冊》，打破了“大鍋飯”、“終身制”。合同和《手冊》明確規定了崗位職責、行為規范、勞動紀律與工資福利待遇等。員工可以雙向選擇，但違規了就要受處置、甚至被除名，做得好，就給獎勵。69名外方員工也一樣必須遵守規定。這些現在看來極平常的事，在當時卻不同凡響。一個外籍經理，家有妻小，卻同中方服務員談戀愛，因此被開除；一個工作表現一向很好的中方姑娘，因拿了客人丟下的洗頭膏空瓶子，也被總經理除名。按人數比例計，外方管理人員被除名率還要高于中方員工。這說明喜來登的管理是“法治”而不是“人治”。也因此，喜來登管理的十年期間，華亭沒有發生過一起重大勞動糾紛。

　　還有一個創舉，就是最早實行了崗位工資制，你能勝任這個崗位，一千就一千，兩千就兩千；你達不到崗位要求，下去就下去，減薪就減薪，打破了平均主義。

　　華亭的部門設置，更是全新的樣板。我們原來的飯店是政工科、行政辦公室、飲食科、伙食科這樣的設置，而喜來登帶來的專業管理飯店體制，由六大結構組成，分人力資源部、工程部、餐飲部、財務部、營銷部、房務部，六大部門下面還有很多小部門，如人力資源部里有培訓部，營銷部里分銷售部、市場部、公關部，分設部門經理，它的組織結構是非常完整的，在上海的飯店當中，是前所未見的。這樣的改變，很有科學性，帶來了現代化的管理效益，比如華亭專門設立了工程部，不像過去我們飯店的行政科、總經理辦公室，什么都管。工程部里細分了很多部門，有強電、弱電、各種修理，水、電、煤、氣都有專門的人員來分擔某項工作；還有營銷部是總監負責制，設有公關部負責公關，市場部進行市場分析、做營銷規劃。

　　華亭還首創了很多時尚服務，如：客房送餐24小時服務、24小時服務的商務中心，過去上海的飯店從來都沒有。華亭還第一次引進了西方酒店的打蠟流程，使得大堂地面永遠是光亮的。

　　華亭創造的新紀錄，對上海旅游飯店行業產生了里程碑式的影響。雖然1997年5月，華亭結束了十年外方管理期，轉由中方自行管理，但標桿式的記錄，還是在不斷創造和刷新，其中客人投訴24小時反饋制度、大堂經理每天訪客制度、設立管家部等，在當時也都是非常新的理念，有些做法也為上海飯店行業所積極仿效。1999年，華亭榮獲美國優質服務科學協會頒發的“五星鉆石獎”，此獎當時每年對中國只評一家企業。

　　華亭還是中國現代飯店旅館業的人才高地，可以自豪地說，華亭賓館30年，培養了一大批管理人才，是現代飯店業名副其實的“黃埔軍校”。華亭特別注重人才培訓，培養出了一大批業務技術尖子。這與華亭獨創的以人為本的精神激勵傳統很有關系。華亭初創時期，當時就規定，員工在飯店用工作餐，1餐的標準就是1美金（約合8元人民幣），有三菜一湯加一個水果。這個免費餐，跟當時我們國營企業職工要買飯票都不一樣，而且做夜班，就提供夜宵，夏天炎熱，就提供綠豆湯。這些都是為員工考慮的。華亭還不斷給他們提供免費培訓，而且員工還有個制度，你可以到北京去休假，給你特別優惠，甚至免費，因為人力資源部做好了與北京長城喜來登飯店的互相交流、協作。設立這些措施的目的只有一個，就是讓員工感到“家的溫暖”，員工開心了，就能為賓客提供優質服務。

　　開業30多年來，華亭賓館以高品質的服務和設施，贏得了海內外客人的一致美譽，美國前國務卿基辛格博士曾經于1994年下榻華亭賓館，他說：“華亭是家很有名氣的酒店”；世界著名人士陳香梅女士每次來上海，幾乎都住在華亭，她寫的詩句，“珠欄玉砌樓上樓，春暖花開華亭游”，形象地表達了她每次來華亭做“回頭客”的喜悅之情。

　　近年來，華亭賓館新一輪的建設已經啟動，期待再次刷新中國飯店業的時代記錄。錦江集團投資5.6億，對華亭賓館進行新一輪改造，將“昆侖”品牌移植進入華亭賓館，不久，更名后的“上海昆侖華亭賓館”又將吸引眾人眼球，屆時，酒店外立面更加富有現代感和沖擊力；空間面積、客房結構進行調整與改造，擴大套房等高檔房型的面積，增加二改一、三改一房型的數量，使房型結構得到整體優化。

　　【口述人簡介】

　　趙仁榮，1940年8月生。高級經濟師。1987年2月，華亭賓館開業不久即任黨委書記兼董事長至1996年11月。

　　楊兵，1967年12月生。2015年起，任華亭賓館有限公司黨委書記兼副董事長、總經理至今。