編者按：2018年是我國改革開放40周年。40年櫛風沐雨，40年砥礪奮進，40年成就舉世矚目，40年歷程艱辛探索。上海是中國改革開放的窗口和縮影，“排頭兵”“先行者”，為慶祝改革開放40周年，反映上海在40年來許多鮮為人知的先行先試改革開放往事，中共上海市委研究室組織全市各黨史部門，在各方大力支持下，組織編寫了“上海改革開放40年口述系列叢書”，旨在通過親歷者的口述，收集和保存上海改革開放的歷史資料，為中國特色社會主義新時代改革開放再出發提供有益的借鑒。本文經澎湃新聞首發。

　　

　　澎湃新聞劉箏圖

　　口述：朱曉明（中歐國際工商學院管理學教授、原院長）

　　時間：2018年7月5日上午10：00

　　地點：中歐商學院教授樓520室

　　采訪：徐建剛、謝黎萍、郭繼、嚴亞南

　　整理：嚴亞南

　　1990年9月11日，外高橋、金橋、陸家嘴開發公司在由由飯店掛牌，這是上海浦東新區最早成立的三個開發公司，我有幸出任金橋開發公司的首任總經理。彈指一揮，28年過去了，但是回首當年的創業歷程，還是非常感慨。

　　什么都缺，就是不缺使命和情懷

　　我記得很清楚，在走馬上任前，我們經歷了一次由黃菊市長參加、倪天增副市長主持的面試。面試那天，我、王安德、阮延華、余力等十幾個人被通知去了康平路，要求在座談會上談談有關的幾個問題的看法，我那時已經取得了工業管理的碩士學位，曾經學過一門課叫“產業經濟學”。在領導問到產業發展方面的問題時，我非常系統地說了自己的看法。王安德也談了想法，他當時是在房地局工作，對土地批租的事比較熟悉；阮延華當時在閔行開發區任副總經理，也比較有經驗。我們參加面試的這些人，應該講在理論和實踐方面還是有些基礎的。

　　當時，好像提到了浦東開發。我們幾個人隱隱約約地感覺到好像是在物色干部，但不知詳情。面試以后，大概在1990年7月22日，我們就去浦東開發辦報到了。這個速度是極快的。

　　初到公司，確實有許多困惑。那時候有句話叫：“寧要浦西一張床，不要浦東一間房”。我原來是在紡織局工作，紡織局算得上上海的第一大工業局，在職職工55萬人，退休職工30萬人，另外有500多家廠。雖然那時候紡織局這個傳統工業大戶時常會碰到種種困難，但不管怎樣是一個大行業。到金橋一看，這地方根本就是一片農田、農宅。我當時一下子就懵了。

　　金橋雖然是中國大陸第一個冠以“出口加工區”（EXPORT PROCESSING ZONE,世界通行的縮寫為EPZ）名稱的開發區，其實是一個搞第二產業（制造業）的開發區。對于浦東開發的初創者來說，那個年月，開發區什么都缺：第一缺資金，不知道開發的資金從哪里來；第二缺經驗，我對土地開發、建筑施工等根本就不熟悉；第三缺項目，開發區要招商，項目在什么地方也不知道；第四缺人才，我們幾個浦東開發區的老總，面對一籌莫展的缺這缺那，經常晚上睡不著覺。

　　幸虧我們有一樣東西是不缺的，那就是使命與情懷。小平同志說浦東開發要“服務全國、面向世界”，這八個字就是使命。市委市府的領導在指導我們工作時，十分強調：浦東開發是一個跨世紀的任務。擔當浦東開發開放初創時期的老總們，在這些使命的鞭策下，“堅持浦東開發開放不動搖”的情懷被點燃了，這也可以看作浦東開發大軍開始出征時的決心與勇氣。

　　公司剛成立的時候，除了我，還有3位副總，一位來自工業部門，一位之前是搞外貿的，還有一位原來是川沙縣建設局局長，另加兩位辦公室同志，總共6個人。公司剛開始運營時，我們這些人都在原單位拿工資，日以繼夜，工作十分辛苦。公司的辦公地點一開始是在浦東開發辦（浦東大道141號），半個月后搬到由由飯店，政府借給我們幾個公司各200萬人民幣作為啟動資金，我們就用這200萬去買了桌子、椅子、沙發以及簡單的辦公用品。辦公家具送來的時候，我們幾個總經理自己搬運安置。

　　公司成立以后，我們就開始向社會公開招人。記得當時一共招了4個應屆畢業的大學生：2個博士，一個是中國紡織大學機電一體化博士，另一個是同濟大學博士；另有2個碩士，分別是上海交通大學和上海財經大學畢業的。這些學生進來后，工作非常努力。來自中國紡織大學的池洪博士，表現真不錯，當時公司還開不出工資給他，他的工資是我向國棉二十五廠廠長借來的，湊合著過日子，池洪也沒有怨言。

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　　第一要務：開發與規劃的戰略思考先行

　　說來也巧，我與出口加工區的淵源始于上世紀80年代。那時我在上海針織二十廠任廠長，局里統一組織了一個援外項目，到毛里求斯投資建一個針織廠。這個廠用的針織機就是我參與設計的，主要生產T恤，屬于加工貿易。很幸運，第一年這個廠就收回了投資。

　　1987年，我作為分管外經的紡織局的副局長，代表局里去毛里求斯考察，準備再申請建個廠。當地的外國投資委員會接待了我們，因為我們是投資方，所以要求了解毛里求斯國家有什么優惠條件。考察中，我們明白了當地政府把我們開設的工廠安排在 EPZ（出口加工區）中，這樣就可以享受產品出口的相應的免稅政策。于是，出口加工區的概念就印在我腦子中了。沒想到有一天，我自己會負責開發一個 EPZ （金橋出口加工區）。

　　初任開發公司總經理，我對開發和基本建設完全是“門外漢”。之前擔任廠長、副局長的時候也沒經歷過造房子、修馬路，當指導我們開發區業務的市建委主任吳祥明開會時說到“七通一平”、“空心馬路”、“實心馬路”這些名詞時，我常常不知所云。馬路怎么可能是空心的呢？空心的話不就要塌陷了嘛？后來知道，原來空心馬路指的是已配套基礎設施的馬路，下面有六根管子：上水、下水、污水、電力、通信、煤氣管等等。我下意識地、如饑如渴地、刻不容緩地去補上規劃、基建等基礎知識。

　　那時候還沒有互聯網，能看到的資料非常有限，我就從各方面去搜集資料來進行研究。我看了一些出口加工區的文獻，這才知道全世界第一個出口加工區是愛爾蘭的香儂出口加工區。所謂出口加工區就是劃出一塊地，圍上隔離物，在這個區域內進出口都是免稅的。

　　1990年12月，我完成了《論金橋出口加工區開發與規劃的戰略》（以下簡稱“金橋開發與規劃的戰略”）撰寫，這是我出任金橋出口加工區開發公司總經理5個月后的第一份學術報告，也可以說是我在開發公司初創時期的一份述職報告或工作報告。

　　為什么要做這項研究呢？因為我覺得當時上海經濟正面臨著前所未有的機遇與挑戰，要完成黨中央、國務院和市委、市政府交給我們的開發任務，建成面向二十一世紀、面向世界、功能齊全、外向型的現代化新興工業城區，就必須尋找科學的建區理念，繁榮經濟，振興浦東，追趕世界經濟發展的潮流。這一切的重中之重，先中之先，必須把開發與規劃的戰略思考作為第一要務來抓。

　　在研究和撰寫論文的過程中，我了解到：出口加工區是自由貿易區與工業區的結合體。國外出口加工區建設的成功經驗是必須有一套強有力、高效能的領導班子，必須完備立法手續和明確法律法規，必須頒布吸引外資的優惠政策，必須超前地、不失時機地研制總體規劃、配齊基礎設施，必須有多種渠道籌集EPZ所需資金等。

　　經過詳細地調研分析，我以系統工程的理念出發，提出了“開發與規劃必須實施戰略思考先行”的觀點，并告訴公司全體成員：“新區初創之日，縱有千頭萬緒，縱有百端待舉，我們必須遵循做戰略→訂規劃→抓計劃的程序開展工作。”因為戰略是管遠景的、長期的、有決定意義的；規劃是中長期的，是戰略的體現；計劃是短期的、眼前的，是實施規劃的手段。

　　在這篇論文中，我對金橋出口加工區市政規劃、產業規劃、人才開發、管理機構與職能、管理信息系統開發的戰略以及金橋出口加工區開發公司的經營戰略及其有關策略進行了深入思考。

　　在對金橋出口加工區開發的可行性作了周詳的國際、國內環境分析后，我認識到，必須抓緊時機吸納一切可能獲取的資金，把土地優勢與金融優勢集為一體；對于國內外投資者最為關心的投資硬環境之一的基礎設施建設,我提出了“小市政配合大市政建設,規劃一次成型,開發分段實施,利用原有設施小步快跑”的戰略。

　　在產業規劃方面，我提出了“中檔次產品的出口導向與高檔次產品的進口替代相結合”的戰略。這是因為金橋開發區一開始就定位在出口加工區，但是后來發覺，與之相關的配套政策一時到不了位，所以我們只好從實際出發，堅持進口替代與出口加工相結合。當時提出的戰略目標是：爭取2000年，金橋的出口創匯額在全國開發區中名列前茅。同時，我們運用三次產業分類的理論,分析了國內外第三產業發展的歷史,提出了綜合效益型的第三產業的產業規劃戰略。

　　根據人才開發的涵義、要素，我設計了金橋出口加工區開發公司領導層素質的構造和新型的、年輕高級知識分子整體素質的構造，提出了人才開發的初定戰略目標（含五個具體指標）和公司人事部戰略調研的命題,以及人才開發的策略,列出了公司干部的17門必修課。

　　在經營戰略與策略方面，一是從實用角度提出了“出口導向”的國際貿易戰略下可采取的對策；從學術角度對選擇出口產品的策略和產品定價策略，建立了數學模型。二是提出了全方位、多元化的融資戰略設想，論證了發行債券的可行性及方案，提出了資金運行策略。三是提出了實行滾動開發是金橋出口加工區的主要經營策略。四是提出對保稅業務要進行孜孜不倦地研究與實踐，既要符合政策，又要勇于開創，以達到遵循國際慣例、與國際經濟接軌，使金橋EPZ成為國際通行EPZ的目標。

　　此外，將計算機系統開發——確切地說是管理信息系統開發當作較為重大的戰略來看待,提出了有關的戰略目標和戰略部署,為金橋加工區成為未來的信息社會作了超前的準備。

　　總之，作為一個開發公司的總經理，我覺得戰略思考至關重要，沒有戰略思考，只知道賣土地，等土地都賣光了，公司就會衰退敗落。

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　　填補空白：用數學模型分析規劃藍圖

　　在發展戰略確定之后，制訂一個有戰略眼光、面向21世紀、面向國際的現代工業區的規劃，成為所有工作的重中之重。

　　那個時候，我們經常跑位于銅仁路的市規劃設計院，三個開發區都流傳著同樣的故事：開發公司總經理愿意給畫開發區規劃圖的年輕人削鉛筆，意指希望他們早一點把規劃圖做好。我還記得，當年在繪制金橋開發區規劃圖的時候，有條路叫上川路，這條上川路就是過去慶寧寺一直通往川沙鎮的小火車行駛線，它恰巧是今天金橋的主干道——新金橋路。但是在規劃圖上，這條主干道原本就是彎彎曲曲的。我就去找市規劃局副局長、規劃院院長夏麗卿，我說：“能不能把這條七拐八彎的路適當修改一下？”夏麗卿斟酌了一下，拿了一支紅鉛筆作了適當的改變。在浦東開發開放的年代，各方面的領導們都十分支持開發區的工作，他們不失原則，但樂于創新。

　　為了較全面地向中外投資者介紹開發區的基本情況及投資環境，便于各業務部門了解規劃導向，1993年，在金橋開發區總體規劃、專業規劃全部定下來以后，我們專門編了本《上海市金橋出口加工區規劃圖冊》（93版）。

　　

　　《上海市金橋出口加工區規劃圖冊》（93版）封面。

　　這本圖冊涵蓋了金橋開發區所有的專業規劃圖（21張圖）。此后，每家公司進來，我們就送一本規劃圖冊給他們。中外企業一看就很明白，他們覺得我們是有心把這個開發區依據規劃做到底的。經驗證明：中外投資企業會憑直覺來判斷浦東開發能不能給他們樹立信心。

　　1994年至1995年，我撰寫了《開發區規劃研究》一書，是國內最早的開發區研究專著，后來“金橋開發與規劃的戰略”加上1993年編的《上海市金橋出口加工區規劃圖冊集》一起獲得了上海市科技進步二等獎。一般的科技進步獎是頒發給硬技術的創新，而我們獲獎是因為對軟技術、軟科學作了創新。

　　為什么要用數學模型進行規劃分析呢？舉個例子：如果開發區比較大的話，產業就不能隨意安排，因為不同的產業對基礎設施資源的配置有不同需要，如果不能對產業向量和地塊向量進行合理的資源統籌與配置，輕者造成資源浪費，重者會影響企業的正常生產和經營。比如：機械和電氣產業一般用水不多，但用電比較厲害；制藥、食品行業，可能用煤氣多，工業污水排放也多。我們嘗試運用匈牙利法的01模型，通過上機對產業向量和地塊向量進行資源配置。這種資源配置原理也可淺近地理解為統籌學原理、共享經濟。這本書里使用的四個數學模型，在實踐中都發揮了很好的作用。十年、二十年過去了，證明這些模型是有效的。

　　1993年，趙啟正帶著四個開發區的總經理去山東。濟南開發區的同志拿出一張規劃圖來請我們提意見。啟正說：“曉明，你提提意見。”我看了他們開發區的布局以后就說：“一般說來，脫胎于城市化、半城市化的開發區的道路系統會有一個以上的坐標體系進行組合，但不宜超過兩個，且盡量想辦法讓道路成正交的關系（數學上的正交就是垂直的意思）；其次，這個地塊的形狀最好是矩形的，一來有利于交通組織，二來建造的基礎設施投入成本比較低（因為同樣截面面積的多邊形，三角形周長最大，故四邊形比較合理），三是考慮到日照和通風的關系。用好的理念用心地來制訂戰略和規劃，從長遠來看，必有好處。

　　2000年，當時的國務院副秘書長，曾經擔任國務院特區辦主任的何椿霖專門為《開發區規劃研究》一書作序，特區辦的幾位副主任也給予了充分肯定，說我寫的書填補了開發區建設的空白。2005年，我又完成了《開發區規劃、建設、發展和管理》編寫，這本書被納入上海市“吸引外資提高企業核心競爭力”叢書。2015年，我被聘為中國開發區協會的首席專家。

　　

　　關于規劃的書籍和文件。

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　　勵精圖治：開創性實施戰略與規劃

　　戰略與規劃確定以后，隨意更改就不僅不嚴肅，而且會降低規劃的品質。但要將戰略與規劃落到實處，還需要開創性地做很多深入細致的工作。

　　首先要做好規劃與政策展示，形成宣傳效應。

　　在金橋開發區沒有出形象之前，我們制作了一個比較先進的產業規劃模型。那時候我們已經想到，最好能夠將圖像用3D方式輸出。那么怎么做呢？我們就在產業規劃模型的上方設置了兩根導軌，然后將一個微型攝像頭架設在導軌上面，可以升降，即可以沿X、Y、Z軸行進，然后將信號輸出到投影屏幕上，這樣在宣傳、介紹的時候，圖像清晰、直觀明了。可以說，我們是全國第一家這樣做的，來看的領導非常多，大部分來參觀的外國元首都要看這個模型。僅1994年，金橋公司就承擔了209次接待任務。

　　其次，抓住重點產業的龍頭企業，產生先發效應。

　　對于抓哪幾個重要的產業，我們確實花了心思。在開發區建設早期，我們重點引進的是機電類、家用電器類、通信類企業。剛開始招商是蠻難的，因為什么都沒有，但好在我之前是擔任過工業系統的副局長，對工業口都比較熟悉。所以，我就經常跑上海的幾個工業局，希望引進他們最好的項目。不久，二輕局的冰箱壓縮機廠、空調壓縮機廠、雙鹿冰箱廠搬了過來；儀表局的三葉飛利浦電子元件等好幾個電子項目也搬過來了。為了引進項目，真可以說是千言萬語、千山萬水、千辛萬苦，當然這是我們所有開發區公司的共同的風格。

　　為了吸引貝爾公司，我去他們公司開說明會，一名負責人問：“為什么要我們搬到這種地方去？前不挨村后不著店，員工非常擔心。”當時，時任市顧問委員會委員的原經委副主任顧訓方、市經委總工程師翁征洋大力支持金橋開發區，他們說：“就是要支持金橋總經理曉明同志，希望貝爾公司去浦東建新廠，眼光要放得遠。”市委書記吳邦國也特別關心。最后貝爾公司遷建金橋，當然我們給了他們一塊最好的地。

　　除了提供高質量的地塊給投資企業，我們還極盡所能為進區企業提供服務。1995年6月，正是上海的梅雨季節，因連日大雨，貝爾公司廠房嚴重積水。當時我聽到這個消息，心急如焚，但又心想金橋建設的雨水泵站應該是上海排水量最大的泵站了（22.4 立方米/秒），怎么會積水呢？

　　當時貝爾公司承擔著技術含量全國領先的程控交換機的制造，據說一臺產品就值2000萬，而整個車間有許多臺程控交換機正在進行出廠前的檢測。一旦設備進水，會產生巨大損失。這個時候，我們先不問是誰的責任，而是幫貝爾公司盡力解決燃眉之急。我帶領金橋公司的二十多位同事，周六、周日全部出動加班，到北京東路工業品市場借來許多小型排水泵，連夜幫他們排水。三天以后，雨不下了，水也都排出去了，險情終于解除。

　　事后貝爾公司確認金橋的基礎設施沒有問題，而是承擔廠房設計的某工業設計院的設計有重大缺陷。這件事讓貝爾公司非常感動，他們覺得金橋開發公司的服務做得好，急用戶之急，想用戶之想。當時的電子部部長胡啟立得知這件事情后，對金橋的服務至上的印象特別深。1996年，我跟市領導一起去北京，在飛機上碰到胡啟立。胡啟立說：“曉明，你們金橋服務很好，處處為用戶著想，所以電子部決定把華虹NEC（芯片項目）放在金橋。”一個月以后，華虹NEC就落戶了金橋。由于金橋開發區的產業發展快，技術含量高。1999年，美國《財富》雜志主辦的“世界財富論壇年會”在上海召開，會議組織了世界五百強公司參觀企業，就選在金橋開發區。

　　第三、抓住產業鏈的關鍵項目，形成帶動效應。

　　來自工業系統的我，比較熟悉產業鏈的上下游關系，所以招商引資時，會思考一些更深層次的問題，比如對產業鏈的上下游企業先招什么后招什么把握得比較得體。引進產業絕對不能拉到籃里都是菜，一定要把行業相互之間的關系搞清楚，還要看哪些產業可能未來會成為主流，哪些企業進區會牽引別的項目來落戶。可口可樂罐裝廠落戶金橋是因為我們先引進了鋁罐廠，罐頭做好，馬上就能運到可口可樂的罐裝廠，實現鋁罐零庫存。另外我們提前布局，引進了氣體廠。由于芯片廠一定要用氣體，可口可樂飲料也要用氣體，所以氣體廠引入是一步成功的先手棋。

　　第四、超前建設基礎設施及配套項目，實現產城融合。

　　首先，金橋的基礎設施規劃做到了“九通一平”，就是在“七通一平”的基礎上增加了集中供熱和衛星通訊。

　　在金橋，我們在招商中言明任何一家公司進來，都不可以自己建鍋爐房和煙囪，“煙囪林立”在金橋開發區歷史上從未發生過。由于開發區實行集中供熱，沒有煙囪，就排除了污染排放源。對于集中供熱，一開始金橋公司內部思想也不統一，阻力很大。因為集中供熱要由金橋先期投資，且一開始肯定是不盈利的，但金橋這樣做就向所有進區企業宣示，我們把保護開發區的環境視為己任。今天有很多人問我，你當時是不是想到了PM2.5？我說那個時候并不懂得什么是PM2.5、PM10，但有一點可以肯定，既然說浦東開發開放要“服務全國、面向世界”，那就必須與國際接軌。實現集中供熱是我們金橋開發區的擔當。1995年，金橋開發公司與美國美亞電力有限公司、上海燃料總公司三方合作組建了上海美亞金橋能源有限公司，當年是虧的，但不久就達到了收支平衡。我們的集中供熱系統是燒油的，因為燒油比較能控制排放，這樣幾乎就不會產生二氧化硫或者是氮化物等等，這在當時是很超前的。因此對外招商時，我們宣稱金橋是“one chimney”，也就是在金橋開發區內只有一根燃油供熱煙囪。事實證明：看準了的事就要大膽干、大膽支持，創新會有風險，但敢冒風險要有科學的思想作擔保。

　　一般的有線通訊在“七通一平”時就有了，但我們這兒還有VSAT，叫甚小口徑天線通訊，是一種衛星通訊，我們只花了100天時間就把這個設備建好了。吳邦國書記來參觀時題詞：“一步登天”，就是說，VSAT可以借助衛星，實現無障礙通訊了。這個設備提供了公共服務，它發揮了很大的作用。《新民晚報》的海外版就是通過我們的衛星通訊傳輸出去的。

　　

　　集話音、數據、圖像傳輸功能于一體的甚小口徑終端衛星通信網中心地球站。

　　其次，解決了事關發展全局的交通“痛點”。

　　為了解決新金橋路（金張公路-楊高路）十字路口交通擁堵的“痛點”問題，1993年，我們下決心建設金橋立交。當時，公司內部思想也不統一，大家覺得這種項目應該由市政府建設。但我們為什么要去做？這是因為楊高路是快速通道，在金橋開發區沿線一共長達6公里，假如沒有這座立交橋，從市區開來的車子只能右拐，而區內的車輛出行無法穿越到楊高路，這會嚴重影響企業經營和居民的日常生活。這個地方堵車嚴重，不僅會影響到我們自己，還會嚴重影響外高橋的發展。外高橋的定位是自由貿易區，沿楊高路去到外高橋，一定會經過金橋。因此，這是一個事關全局的戰略決策。

　　為了建這座橋，根據上海市以及浦東的總體規劃，開始做比較很詳細的調研工作。首先第一步，是建立出行深層模型；第二步，建立出行劃分模型；第三步是建立出行分布模型；第四步，是建立交通流量配置模型。然后接下來還要對城市總體規劃當中的人口、就業等進行預測。因為就業人口一多，出行也就多了，所以就有了人口模型。人口模型有了以后，還要對機動車總量進行預測。技術人員在楊高路的?字路口當中，按24小時測出數據，測好以后就通過建立數學模型進行配置。1994年初，經過科學測算，金橋立交正式立項，3月動工，12月26日正式建成通車。建造這座立交橋當時耗資2個億，其中1億是金橋開發公司出的，1億是浦東出的。

　　2006年，當時的規劃局的領導曾經說過，金橋立交橋是上海各個立交橋中交通疏導做得最好的一座。但是后來市里考慮到要建中環立交，就決定要對金橋立交橋進行改建。要是當年金橋立交橋不建的話，十字路口的周邊都會建高樓，改建時會發生大量的動遷費。

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　　第三，建好配套設施，實現產城融合。

　　做高品質的開發區，我們的觀點是“產城融合”，但“不能產城不分”。產就是產，城就是城，但產城要總體設計，統籌布局，合理融合。如果只有產，沒有城，經濟生態不行；如果只有城，沒有產，地區發展會枯萎。我覺得金橋的產城融合是做得比較好的，開發區的人有可能居住在住宅區，但工業區與住宅區是有隔離帶區分開來，這就是不能產城不分，做到住宅區決不為受聲音、粉塵、污染的影響和干擾。在產城融合中蠻重要的是配套設施。金橋的路是很寬的，我們當時依據集裝箱卡車的轉彎半徑，確定了馬路的寬度。金橋的住房是有品質保證的，我們保證被動遷居民遷入到新建的居民園區（金楊新村），并建設了有很好美譽度的碧云國際社區。

　　另外，至少在20年前，金橋就有了學校和醫院，包括中福會幼兒園、金橋公司自己建辦的平和雙語學校、英國的德威學校、美國的協和學校，還有清華、北大、交大組建的民辦杉達學院，以及中歐國際工商學院；二個醫院，一是華山醫院東院；二是浦東婦幼保健院，浦東新生兒有三分之一誕生于此。此外，金橋還建立了120急救中心。

　　

　　碧云別墅

　　1994年，時任柯達全球副總裁James Cook為柯達（中國）總部選址而考察金橋，Cook詢問我的第一句話就是“請問金橋的教育環境如何？”我就拿著規劃圖冊向他介紹了金橋已經建立的幼兒園、中學、大學等項目，這讓他得到了滿意的答案。1995年10月26日，那時我已擔任上海市外經貿委主任，James Cook在時任上海市副市長蔣以任和我的陪同下，再次訪問金橋并參加了合同簽字儀式。可以說，金橋的教育環境，是柯達（中國）總部選址并落戶金橋的重要緣由之一。

　　正因為金橋開發區有優越的生活設施、超前的配套設施，所以成為國內外企業集團紛至沓來的樂土。如今，金橋開發區已成為年稅收超600億元的產城融合園區。

　　在浦東開發開放再出發的今天，當年的決心與勇氣、當年的那份情懷正在新一代的金橋人中發揚光大。歷史證明，一代更比一代強。

　　【口述人簡介】

　　朱曉明，1947年10月生。中歐國際工商學院管理學教授、原院長（2006~2015）、中天集團教席教授。研究生學歷，工學博士，教授級高級工程師，曾任上海交大、上海財大兼職教授與博士生導師，享受國務院特殊津貼專家。1986年10月任上海市紡織工業局副局長；1990年7月任浦東金橋出口加工區開發公司總經理、黨委書記；1993年1月任浦東新區管委會副主任，金橋出口加工區開發公司總經理、黨委書記；1995年7月任市政府副秘書長，1995年9月任市外經貿委（市外資委）主任；1998年8月任市政府副秘書長，市外經貿工作黨委書記，市外經貿委（市外資委）主任；2003年2月任市人大常委會副主任，上海交通大學經濟與管理學院名譽院長；2006年6月兼任中歐國際工商學院院長；2008年1月任市政協上海市第十一屆委員會副主席、黨組副書記；2011年1月，因年齡原因不再擔任市政協副主席。